http://www.manegement-tk.jp/blog.html ja Copyright 2009 Mon, 07 Dec 2009 20:37:39 +0900 http://www.sixapart.com/movabletype/?v=3.2-ja-2 http://blogs.law.harvard.edu/tech/rss 　問題の捉え方が表面的であるため、解決すべき問題の本質をとらえていない場合がある。また、問題を具体的レベルまで掘り下げても、その構造が複雑すぎて最大の解決ポイントを掴みかねているといった場合もある。いずれの場合も、解決策が散漫になり系統的な戦略を打ち出すことができなくなり、結果的に経営資源の無駄遣いになってしまう。 　問題がそもそも曖昧であると、問題に対する解決策も妥当性を欠くものとなり、問題と解決策との組み合わせの整合性がないまま、実行に移されてしまう。例えば、売上が低下しているのは、主力製品のシェアが下がっているためであると問題を定義してしまい、シェアの回復こそが売上増大の切り札と結論づけてしまう。 　この場合、実は同じことを別の言い方をしているということに気づかないのか、それとも、上司に逆らえないため、無理に不合理を承知の上で飲み込んでしまうのか、いずれにしても「天気が悪いのは雨が降っているからだ」という論理と変わりないほど、無茶な結論になってしまう場合も往々にしてまかり通ってしまう。 　問題の本質がつかめないまま、場当たり的に命令が下されたとしても、部下はどのように行動したらよいのか見当がつかない。果せるかな目標は達成されることがなく、結果だけが評価されることになると、差異が生じてしまった原因すら分析することもできないまま、次の目標を積み重ねていくことになってしまう。 　問題を捉えるときに、本来個別に捉えなければならないのに、バラツキや分布の歪みを無視して、アバウトな平均や総計で捉えたりしたのでは、問題の本質は見えてこない。売上とシェアの関係で言えば、地域や客層別に捉え分析することにより、その構造が見つかれば、問題を解決する糸口も見つけられる可能性が高まって来る。 　効果的な戦略を組み立てられないタイプの管理者には、こうした問題の本質を具体的に捉える事が出来ず、トップの指示をうのみにして部下にそのまま伝達するというスタイルをよく見かける。どうして売上が下がったのか、その最大の原因を特定することに目もくれないで、場当り的に裏返しのアクションをとるのは避けなければならない。 http://www.manegement-tk.jp/2009/12/post_1182.html http://www.manegement-tk.jp/2009/12/post_1182.html 問題発見と解決 Mon, 07 Dec 2009 20:37:39 +0900 　現状認識力が欠如していると判断されるタイプにも色々ある。これをあれこれ詮索しても仕方ないのだが、そうした現況に至った経緯を分析してみることにより、是正される可能性があるので、このまま放置するわけにはいかない。例えば、自動車メーカーのリコール隠しや食料品メーカーの杜撰な隠蔽工作なども、その源はこの点にあるからである。 　問題が発覚すると、経営トップは頭を下げて平謝りに徹するが、その中身は大変形式的で、コトの重大さを本当に認識しているのかと疑いたくなる場面をしょっちゅう目にする。その背後には、云うに言えない複雑な事情があったものと思われるが、一旦露見してしまうと、取り返しのつかないくらいダメージが大きい。 　経営陣にこうした認識が元々なかったとは思えないが、結果からみると「現状」を直視する目が曇っていたという事実は否定しがたい。短期的目標達成を重視するあまり、長期的な到達点を見失ってしまったことが原因なのに、場当たり的な言い訳に終始することで、信頼を回復する道がますます遠くなるとは考えていなようにさえ見える。 　逆に「あるべき姿」に拘るあまり、「現状」が見えなくなってしまうという例もある。例えば、顧客のクレームに対する対処などに見られる光景であるが、「当社の製品は絶対そうしたトラブルは起こるはずがありません」などと言い切るような場合である。これなどは、ある種の自信の表れではあっても、顧客の不信感という点では頂けない。 　水産加工食品の中に釘などが混入していたというクレームに対し、「わが社の金属探知機はどんな小さな金属も絶対見逃しません」という担当者の弁は、はたで見ているととても痛々しく感じられる。この場面では、金属探知の優秀さについて議論しているのではなく、自社の製品に釘が混入していたという事実が問題なのである。 　また、取りあえず現状の路線を踏襲することが得策と考え、将来に起こり得るリスクについて客観視することを怠っているか、あるいは将来のリスクを感じているがゆえに、敢えて問題を先取りすることを選択していることもある。いずれの場合も、都合の悪い情報には積極的に耳を傾けないという、ある種の防衛本能がなせる技かもしれない。 http://www.manegement-tk.jp/2009/12/post_1181.html http://www.manegement-tk.jp/2009/12/post_1181.html 問題発見と解決 Sun, 06 Dec 2009 07:49:59 +0900 　これまでの議論では、あるべき姿の認識が欠如していることを重点に問題を考えてきたが、現状を正確に把握することも結構難しい。その原因は２つあると考えられるが、その一つは、「現状」を直視する問題意識力が欠恕している場合であり、もう一つは、「現状」を把握する分析力が欠如しているというスキルの問題である。 　問題があるから解決があるわけであるから、何が問題であるかを見ようとしなければ、問題が見つかるはずがないので、解決する必要もないことになる。人によっては、他人に問題を探してもらうという依存体質が高く、決して正面から向き合って解決しようとしないタイプもあるが、能力の問題というよりは意識の問題であることも多い。 　また、分析力が欠如している場合も、問題を先送りしてしまうことになるから、結果として分析力が育たないというレベルに止まってしまい、「現状」を見直すという意識が育ちにくい状況に自らを追い込んでしまう。疲弊した企業文化に身を投じてしまうと、今のポジションに埋没してしまい、新しい空気を吸うことに憶病になってしまうのかもしれない。 　中小企業の経営者にはこうしたタイプは意外に多いことに驚くが、中には問題と解決策をセットで他者に求めるというケースもあり、耳を疑う場面にも時々出会うことがある。例えば、ここ数年赤字続きで、金融機関からの融資は全く途絶えているのに、何ら手を打つコトもせず、座して死を待つといった状況のまま経営を続けている。 　危機的状況にあることを従業員に説明しても全く反応がないのだが、給料の遅延となると烈火のごとく怒り、既得権のみを主張するモンスターに変身してしまっている。これなどは、問題意識の問題なのか、それともスキルの問題なのかは定かではないが、当事者に言わせると、問題の根が深いと達観した言い方をするから不思議ある。 　現状を直視しないというよりは、問題があまりにも巨大であるため、下手な動きができないというのが理由のようであるが、始めはほんの小さな問題であった筈なのに、問題を正確に把握しようとせず、単に先送りをしてきたため、最初の成功体験から抜け出せなかったという後づけの論理を最もらしく並べ立てる自己満足に終始している。 http://www.manegement-tk.jp/2009/12/post_1180.html http://www.manegement-tk.jp/2009/12/post_1180.html 問題発見と解決 Sat, 05 Dec 2009 16:27:48 +0900 　企業が活力を失っていく前兆は、売上高の低下という現象で測定できることが多い。もちろん、一時的な現象や場合によっては予定の行動であることもあるかも知れない。しかし、一般的には売上高の伸びが低下し始め、やがて下落してくるというのは、主力商品のライフサイクルが成熟期を過ぎたのに、何ら手を打たなかったということが多い。 　こうした現象が生じ始めると、事業の採算の悪化を恐れるあまり、まず諸経費の節減に手を染めてしまう。事業自体が陳腐化しているという判断が正しいのであれば、撤退戦略を敢行するというのも的を射た選択かもしれないが、安易に諸経費の節約でつじつまを合わそうとすると、これが負の連鎖につながってしまう虞がある。 　最近はあまり耳にしなくなったが、新３Ｋなどと称して広告費や交際費、交通費などの節約を目指した時代があった。これらの費用に限らず無駄を省くことはいつの時代でも当然の努力目標だが、企業によって経営理念が異なるわけだし、経費の節約が利益目標の達成に貢献するとは限らないとは考えないのだろうか。 　企業を取り巻く環境変化が激しく、相対的に競争力が低下傾向にある現在、こうした経費の節減だけでは追いつかないという理由から、より即効性のある「リストラ」に踏み切らざるを得ないという企業も多いものと思われる。しかし、そうした企業の決断が好結果をもたらしたかというと、そうした成功事例は殆どないというのが実態である。 　売上が低下すると、諸経費の節約に続いて人件費のカットやリストラを断行する。その結果、収益力が減少してしまい新たな戦略に取り組もうとしても、最大の経営資源である人材が不足しているため、適正な再配分ができない状態に追い込まれてしまう。こうして、新たな展開により活力を得るどころか、既存の顧客からも訴求力の低下を指摘される。 　こうした悪循環が生じていることを認識していながら、これを断ち切れないのだという経営者も確かに存在する。というより、誰もがそう認識しているというべきかもしれない。しかし、そうした現状に甘んじていなければならなくなったのが、「あるべき姿」の捉え方が不十分であったことに起因するとは決して口にしない。 http://www.manegement-tk.jp/2009/12/post_1179.html http://www.manegement-tk.jp/2009/12/post_1179.html 問題発見と解決 Fri, 04 Dec 2009 17:18:16 +0900 　問題を正しく定義する前提となる、「あるべき姿」を的確に描けない理由は、大きく分けて２つのパターンがある。一つは、ビジョン構想力が欠如しているため、目標設定が不的確であるパターンであり、もう一つは、パラダイムの変化の認識が欠如しているため、「あるべき姿」を誤認して設定しまっているパターンである。 　前者の典型的な例は、売上高目標を対前年比で機械的に設定し、部門や部下にノルマとして強制的に押し付けるパターンで、部下が「わが社にはビジョンも戦略もない」などと嘆いているのは、このタイプの企業に多いようである。こうした企業のトップは、過去の実績を「あるべき姿」だと思い込むことから抜け出せないでいる。 　「あるべき姿」が的確に描けないわけだから、現状とのギャップである問題も掴めているはずがなく、したがって、この問題を解決するための戦略は描けていないのは当然である。こうした状況の中で、対前年度実績を根拠に目標達成を迫るのでは、負の連鎖が拡大するばかりで、部下としても根拠のない販売促進策を推し進めるしかない。 　こうしたことが、得意先の不信感につながり、マイナスに作用することはよくあることだが、元々適切な戦略方針を示さないのだから、目標を達成できなかった原因を把握することもできない。こうした悪循環をどこかの時点で誰かが止めなければならないのだが、現実的にはなかなか改めることは難しいようである。 　後者のタイプも、結果的には同じ負のスパイラルにはまってしまうのだが、結果を検証する意識が残っている場合は、比較的軽症で済むこともある。つまり、仮説が間違っていたことに気づくチャンスが多く存在するから、目標設定の前提となる「あるべき姿」の認識が間違っていたことを否応なしに悟らされてしまう。 　一旦パラダイムの変化に気づけば、「あるべき姿」を捉えなおせることになるから、現状とのギャップも的確ら把握できる。こうなれば課題解決に向けての戦略もより現実的で実現可能性の高いものへと修正できる。こうして戦略の処方箋が明確に描けることで、経営資源を効果的かつ効率的に再配分できるというわけである。 http://www.manegement-tk.jp/2009/12/post_1178.html http://www.manegement-tk.jp/2009/12/post_1178.html 問題発見と解決 Thu, 03 Dec 2009 20:29:11 +0900 　問題を解決するということは、問題が何であったか明確であるからこそ、解決したと評価できるわけであるから、問題解決には、問題が明確にされていることが、最終的な解決策のクオリティを規定する必要条件である。ビジネスの世界では、企業の「あるべき姿」の源泉である経営理念やビジョンに基づいて将来の問題を明確に設定する。 　すぐれた経営者は、既に顕在化している現状の問題ばかりに目を奪われ、対症療法的な解決策を模索するようなことはしない。「あるべき姿」と「現状」とのギャップを的確に捉えて解決を図っていくという共通した特徴がある。すなわち、すぐれた解決力を持っている以前に、問題は何かを明確に把握しているということが解決策を引き寄せたのである。 　世の中には、「ノウハウ」や「ハウツー」が蔓延っているが、そもそも問題がクリアーにされていなければ、解決策などあり得ない。例えば、昨今の経営相談では、資金繰りがタイトなので融資の道はないかというのが圧倒的に多い。こうした相談者にとっての問題は、「借入の実現」が唯一の解決策であると信じ切っている。 　こうした場合、融資がより円滑に行われるようにアドバイスをすることが、相談者にとって最も頼りになるコンサルタントと映るに違いない。しかし、融資により解決するのは、殆ど抜本的な問題解決策ではなく、一時凌ぎの延命策に過ぎないため、問題は益々拡大することになってしまう。これではひいきの引き倒しである。 　本当に会社を健全にしなければならないと考えるのであれば、そうした体質にしてしまったことに対する反省の弁があってしかるべきであるのに、本質的な問題には全く触れないで、対症療法による解決策を闇雲に求めている。コンサルタントの側としても、こうした経営者の要望に迎合することの罪深さを反省しなければならない。 　もちろん、現場の状況を直視すると、経営理念の貧しさを説く場面ではないことも事実であるが、いま本当に求められているのは、「何が本当の問題なのか」という、将来に対する新たな問題設定能力なのである。誤った問題設定の結果が資源の浪費の連鎖に結びついていることを悟らなければ、負の連鎖を断ち切ることはできない。 http://www.manegement-tk.jp/2009/12/post_1177.html http://www.manegement-tk.jp/2009/12/post_1177.html 問題発見と解決 Wed, 02 Dec 2009 22:22:48 +0900 　問題とは目標あるいはあるべき姿と現状のギャップと認識されるが、そのギャップがあまりにも大きすぎれば、解決の可能性は限りなくゼロに近くなる。問題発見とは「あるべき姿」と「現状」のギャップの構造を把握することから始めなければ、本質的な解決策は見つからないということである。つまり、あるべき姿の正体を把握しなければならない。 　そうすると、「あるべき姿」とは具体的に言うと、達成可能な「あるべき姿」と言い換えて考えると解り易いかもしれない。現実に目を落として見ると、現状における学校の成績と、入りたい学校の関係を問題解決で考えてみると、もう少し勉強すれば手が届くという状況にあるのであれば、「問題解決策」は勉強する時間を増やすということになる。 　しかし、時間的制約も考慮すると毎日徹夜で勉強しても到底追いつかないレベルに合った場合は、達成可能な「あるべき姿」と認識することはできないであろう。この場合は勉強するということが解決策として適正ではないということであり、「あるべき姿」の認識を変える必要があるのに、目標を変えようとしなければ、解決には至らない。 　経営上の相談に限ったことではないが、相談者はいろいろな問題点をあげ自ら解決策を実行したことを滔々と話すが、「一体あなたは何を相談したいのか」と聞き返したくなるようなことがある。こうしたケースでは、相談者は「あるべき姿」を見失っているため、「現状」とのギャップも見えなくってしまい、終わりのない愚痴に終始する。 　先日もあるクライアントから、自分の住んでいる土地建物が差し押さえされてしまったので、どのように対処すべきか、という相談を受けた。そこに至った経緯はともかくとして、話の内容は、競売の評価価格が安すぎるというものであったが、本当の相談内容は、この物件を何とか身内で格安に落札できないかというところにあった。 　それならば、評価額が安いほど有利なはずなので、問題の解決策は如何に格安で資産を取り戻せるかに焦点が絞り込めるはずなのに、話の途中で何が問題なのかを見失ってしまっている。こうした話は、客観的に見ていると滑稽に聞こえるかもしれないが、顧客の問題解決と自社の問題解決を取り違えている例は結構多いようである。 http://www.manegement-tk.jp/2009/12/post_1176.html http://www.manegement-tk.jp/2009/12/post_1176.html 問題発見と解決 Tue, 01 Dec 2009 15:40:53 +0900 　設備投資を考える場合、その投資によって得られる（増加する）利益と投資金額の回収速度を比較して評価を行う。したがって、この場合の耐用年数は税法に定められている年数と一致するとは限らないが、従来は、有形固定資産の耐用年数を見積もるというより、税法で規定している耐用年数表に記載されている年数を使用してきた。 　税法上の耐用年数は、その資産の耐用年数というよりは課税することが目的であるため、企業が所有している資産の実態と必ずしも整合性があるとは限らない。企業が資産の使用目的に合わせて耐用年数を決めると、税務上否認され調整が必要であるなど、処理が煩雑になるため、税法上の耐用年数を便宜上適用することが慣習化している。 　経済状況の変化が激しく、消費者の需要もめまぐるしく変化する時代には、有形固定資産の陳腐化が早まっている。また、収益構造の変化などで税法上の耐用年数では投下資本の回収が十分見込めないという場合もある。設備投資の失敗が資金繰りに悪影響を及ぼし、経営危機に陥ってしまったとい例はかなりの数に及んでいる。 　設備投資をしなければ増分のキャッシュ・フローは期待できないが、投下資本の回収が不十分であると、財務活動によるキャッシュ・フローに依存する割合が高くなるため、十分回収ができる見通しを立てなければ、設備投資に踏み切るべきではない。更に、設備投資に偏り過ぎ、運転資金の拡大に対応しきれなく場合もあり得る。 　その他、設備投資の当初の事情と、その後の状況の変化により、設備が機能的に陳腐化し、事実上遊休資産化してしまうこともあるなど、投資の意思決定は経営の硬直化を招く虞もあることから、営業キャッシュ・フローとのバランスに着目して、回収速度のチェックをしなければならないため、その評価の測定は大変難しい。 　投資には設備投資だけではなく、子会社への投資や有価証券の買い入れ、Ｍ＆Ａなどもある。これらの投資は、投資の意思決定によって生じる付加原価（他の投資で得られる可能性のあるキャッシュ・フロー）にも気配しなければならないので、フリー・キャッシュ・フローといえども、ある種の制約条件があることも忘れてはならない。 http://www.manegement-tk.jp/2009/11/post_1175.html http://www.manegement-tk.jp/2009/11/post_1175.html 経営革新 Mon, 30 Nov 2009 12:03:33 +0900 　キャッシュ・フロー経営はグローバルな企業評価基準になりつつある。キャッシュ・フローは利益とは異なり、解釈によって評価が異なることがないので、判断が客観的にできる。現代の企業会計は発生主義の原則がベースであり、直接現金の収支とはリンクしていない。例えば、売上が発生してもその代金の入金日とは一致しない。 　一方仕入れについても同様で、仕入が即現金支出にはならない。企業の実態を何で把握するのかについては議論がわかれるところであるが、損益計算書の利益には、幾つかの見積もりの部分があるので、客観的とは言い難い面がある。その点キャッシュは現金の動きであるから、営業キャッシュ・フローを見れば確実に伴う資金の動きが把握できる。 　しかし、この原則ですべてが判断できるわけではない。例えば、優良企業であり、営業キャッシュ・フローがしっかりプラスにでていて、その儲けから投資キャッシュ・フローのマイナスを補い、なおかつ借金返済など財務キャッシュ・フローのマイナスにあてているため、最終的なキャッシュ・フローはプラスではあるもののそれほど多くはない。 　また、会社が成長するために膨れ上がった投資キャッシュ・フローのマイナスを、営業キャッシュ・フローのプラスと財務キャッシュ・フローのプラスで埋め合わせているというケースもある。優良企業ほどの営業キャッシュ・フローがないので、財務キャッシュ・フローによる資金調達を強いられているといったケースである。 　上記のように、営業キャッシュ・フローがプラスのケースは、まだ余裕があるとも言えるかもしれないが、本業が不採算で営業キャッシュ・フローがマイナスである場合、この本業の苦しさを投資キャッシュ・フローのプラスと財務キャッシュ・フローのプラスで埋め合わせているケースでは、手持ちの資産を現金化している。 　さらにこれだけでは追いつかないので、外部からの資金調達も行っているという苦しい場合もある。ここで注目すべきき点は、投資には、投資に伴うキャッシュ・フローの流出と投資回収による流入があるということである。投資は事業の維持拡大に対して実施する効果が問われるため、キャッシュ・フローだけでは計れない面もある。 http://www.manegement-tk.jp/2009/11/post_1174.html http://www.manegement-tk.jp/2009/11/post_1174.html 経営革新 Sun, 29 Nov 2009 12:55:51 +0900 　キャッシュ・フローとは、現金預金等の流れのことであり、正確には、現金（手元現金と当座預金、普通預金、通知預金）および現金同等物のことである。現金同等物には、取引日から満期日または償還日までの期間が３ヵ月以内の短期投資である定期預金、譲渡性預金、コマーシャル・ペーパー、売戻し条件付き現先、公社債投資信託が含まれる。 　企業経営の場合、営業キャッシュ・フローがマイナスであれば、資金の借り入れが必要になり、借入れた資金は返済しなければならないし、場合によっては資金の使途について制約を受けることが考えられる。昨今、借入依存度が高く経営が硬直化してしまい、身動きができなくなってしまった企業が多く見受けられる。 　伝統的な貸借対照表と損益計算書だけでは、企業の実態を十分把握できないため、キャッシュ・フロー計算書を作成し、フリー・キャッシュ・フローを把握する手法がとられるようになってきた。つまり、営業活動によりもたらされる利益と資金の流動性を同時に把握することで企業の価値を判断するという考え方である。 　キャッシュ・フロー経営の基本は、営業キャッシュ・フロー並びにフリー・キャッシュ・フローを増やすことである。営業キャッシュ・フローは、企業が作り出すキャッシュ・フローの基本で、これを活用して必要な事業維持のための投資を行う。その残りがフリー・キャッシュ・フローで、この多寡により企業の自由度が決ってくる。 　したがって、企業活動はまず営業キャッシュ・フローを増やすと同時に、フリー・キャッシュ・フローを増やすことで企業価値をあげることを目指すわけであるが、これを側面から支えるのが財務活動である。財務活動は、営業および投資キャッシュ・フローの収支尻を補い、または剰余金を運用する機能をもっている。 　財務キャッシュ・フローは、キャッシュの不足分をどう補ったかを表すもので、株主に配当したり、自社株買いをしたり、借入金を返済した場合はマイナスになる。逆に借入金や社債発行などで資金調達をすれば、プラスになる。優良企業は、財務キャッシュ・フローがマイナスになることが多いが、経営難に陥っているにも関わらず、金融機関に返済を迫られ、マイナスになるところもあり、単純には評価できない面がある。 http://www.manegement-tk.jp/2009/11/post_1173.html http://www.manegement-tk.jp/2009/11/post_1173.html 経営革新 Sat, 28 Nov 2009 15:03:02 +0900 　ブランドとは商標登録されている名前のついた商品のことである。確かにそのルーツは商品に刻まれた印であったのだから、その意味では議論の余地はないかもしれない。しかし、マーケティング上からいうと、一般にブランドとして認知されているかどうかは、別の意味で使われていることが多いことは周知の事実である。 　少なくとも、消費者がブランドという場合は、ある種の特徴があり、品質がよく、既に高く評価されている商品のことを指している。したがって、商標登録されて、一時的によく売れ流行したとしても、それだけではブランドとは言えないという共通の認識がある。つまり、ブランドであるかどうかは、消費者がそう認知するかどうかで決まる。 　ブランドが備えているべき条件としては、品質の良さ、他の商品にない特徴、そして、何よりもローヤル・ユーザーが多く存在し、よく売れ続けていることである。すなわち、長年月にわたり、ユーザーに支持され続けてきたことに対して与えられる社会的称号とでもいうべきもので、メーカーサイドのネーミングによって決まるものではない。 　製品として誕生してから、ブランドへと進化していくには、およそ次のような過程を経ることになるものと思われる。製品を誕生させる直接の動機は、かなり顕在化しているが未だ満たされていないニーズに応えようとしていることにある。したがって、この時期には、品質や性能、効能、値打価格などが条件となる。 　これがいわゆるよい商品として認知される第一の関門である。こうした評価を受けたのち、今度は、実際に使用・消費した感じ、デザインなどの見ため、使い勝手のいいパッケージなど、商品に付随する好みとしての側面が評価の対象になってくる。この段階までは、いわば個々の消費者のニーズや利便性との関連で評価される。 　その次の段階では、その商品が環境に及ぼす影響や省資源、省エネルギー、世間の評判など社会的評価としてのブランド力が問われるようになる。エコ商品などはその一例であり、その商品を使用することによるステータスしての信号として機能する。最後は、愛着や信頼、自己実現など意味的効用により、かけがえのない商品として根づいていく。 http://www.manegement-tk.jp/2009/11/post_1172.html http://www.manegement-tk.jp/2009/11/post_1172.html マーケティング Fri, 27 Nov 2009 15:01:24 +0900 　消費者のニーズが極めて限定的で一定の要件を整えてさえいれば、如何に速くかつ大量に生産し、商的環境に置くかが最大の課題であった時代には、メーカーがチャネル・キャプテンであったが、ソリューション願望が高まるにつれて、メーカーの地位が相対的に弱まり、より消費の現場に近い流通業の存在感が増してきた。 　メーカーとは、元々消費者ないしエンドユーザーが、どのように商品を使用・消費することで何を期待していたかを把握したうえで、これをより便利なように生産・改良することで経営目標を達成させてきたわけだから、消費現場からもたらされる情報が頼りであったことは疑う余地がないし、現状でもそのメカニズムは変わっていない。 　しかし、技術革新やＩＴ化が進展するなか商品が多様化してくると、市場情報がメーカーに伝わったとしても、対応力に限界があるため、本質的なソリューションからは遠ざかってしまう。つまり、メーカーは所詮部分解の主役ではあるが、全体解を直接提示できる存在ではなくなってきた。というより、元々そうした役割を担うことが不得手なのである。 　メーカーのセールスマンなどを見ていると、未だに旧来型のチャネル・キャプテンを引きずっている。「他社製品よりも性能が優れており、価格も安い」というワンパターンのフレーズをお題目のように唱え、販売促進に努めている。相手（顧客）が何を求めているのか、つまりソリューションは何かには一切訴求しない。 　流通業にしても、売上が激減しているタイプの企業は、大なり小なりこうしたプッシュ型の販売促進から抜け出せていない。そこには、「作ったものを売る、仕入れたものを売る」という姿勢が欠けているという共通性がある。消費者は商品を買いに来ているのではなく、問題を解決するための一手段として、商品を求めているだけなのである。 　マーケティングの原点はこの点にあるわけで、ソリューション願望に応えるためには、まず、情報の正確な伝達と分析を先行させなければならない。その水際に位置するのが流通業というわけである。今や、消費者さえも知覚していない潜在ニーズを引き出す役割までも期待されているのが、流通・サービス業のポジションなのである。 http://www.manegement-tk.jp/2009/11/post_1171.html http://www.manegement-tk.jp/2009/11/post_1171.html マーケティング Thu, 26 Nov 2009 21:39:38 +0900 　顧客が求めているのはモノではなくソリューションであるということは、生活を支えているのは部分解の集合体である全体解の中でモノ（単品）を位置づけなければならない。その上で、どこに独自の解決ポイントがあるか、つまり、自社が提供する商品やサービスのどの部分が画期的に寄与できるかを明確に打ち出さなければならない。 　性能がいい、独自機能をもっているというだけでは、どのようなソリューションに寄与するのかが不明であり、生活全体になじまないこともある。つまり、商品が担う役割は、全体解を求めるソリューションに寄与するとともに、独自性をもったものでもあるというバランスが求められるということになるため、一社単独では解決できない。 　しかし、全体解といっても、何をもって全体と捉えるかとなると抽象的でなかなか掴みにくい。例えば、衣料品について考えてみると、衣料品を全体と見るのであれば、紳士服、レディース、フォーマル、カジュアルといった構成要素をラインと見ることもできるであろうし、これら一つひとつを全体として捉えることもできる。 　一方、衣料品自体を衣食住という生活用品の中の一部ととらえれば、やはり、生活様式の中の部分とみなければならないことになる。これはちょうど、人間の体を全体とした場合の細胞とその集合体の組織の関係と似ている。そして、さらに人間を全体と見るのではなく、社会の一員と見るのであれば、どこまでを全体と定義すればよいのか迷う。 　したがって、ここで言うところのバランスとは、地球規模での大きな流れやこれに影響されて変貌を遂げる枠組みを受け入れることである。こうした枠組みを広角に睨みながら、自社の強みを見つけ出すという基本姿勢をまず確立し、場合によっては経営理念さえもかなりリフォームする必要に迫られるかもしれない。 　ソリューションに対応できる商品は、こうした経営理念を源流にしていることが不可欠であるが、この路線を突き詰めていくことにより、全体から部分へというプロセスに結びついていくことになるのではないだろうか。その結果辿りついたものが、他社製品には無い快適さだとか、使い勝手といった差別化につながっていく。 http://www.manegement-tk.jp/2009/11/post_1170.html http://www.manegement-tk.jp/2009/11/post_1170.html マーケティング Wed, 25 Nov 2009 23:27:34 +0900 　消費者が求めているのはモノではなく、「どのような生活を望んでいるか」という願望に応えてもらうことである。つまり、単品ではなくソリューションである。ということは、メーカーがどんなに大きくても、望んでいる生活を満たすためには限界があり、他のメーカーが提供する商品とのコラボレーションが不可欠であるということだ。 　かつては消費者も提供されることを当たり前と考えていたから、メーカーはひたすら「いいモノ」を作ることに専念し、消費者はこれを消極的に受け入れ、自助努力によりカスタマイズするというスタイルに長年なじんできたが、ＩＴ化の進展に伴ってこれまで常識として半ば諦めかけていた考えをあらためる思考が芽生えてきたのである。 　例えば、これまでハード面のみが評価の対象であった冷蔵庫やシンクなどといった単品は今やキッチンを構成する部品に過ぎず、単品の性能がどんなに優れていたとしても、電気やガス、水そして他の調理器具なども含めたシステムとして評価されるようになったが、この全てをコーディネートする製造業は見当たらない。 　こうした願望を満たすための努力は、相変わらず消費者の裁量に任せられているとはいうものの、快適な住空間という発想からすると、これらを総合的にプロデュースする役割を担う業種があってもおかしくはない。そのためには、消費者の生活シーンを研究し、そこから得られた仮説をもとに関係業種群に提案するしかない。 　消費者の生活シーンを研究するといっても、何らかの基準を基にグループ化しなければ、個々の消費者の願望にそのまま応えるというわけにはいかない。そのデータが豊富に得られるのが、購買の現場ということになるであろう。ここで得られた個々のデータを解析することで、部分解ではなく全体解に近づくことができる。 　この視座をおろそかにしたままで、品ぞろえや在庫を積み増したとしても、消費者の深層心理を掴まえることができなければ、商品が本来持っている力も正当に評価されることなくライフサイクルが尽きてしまう。ソリューションに対応できる商品は、ソリューション型の顧客接点で提供されなければ意味がないのである。 http://www.manegement-tk.jp/2009/11/post_1169.html http://www.manegement-tk.jp/2009/11/post_1169.html マーケティング Tue, 24 Nov 2009 22:48:31 +0900 　技術革新が低レベルで潜在需要に追いつくことが一大課題であった時代には、製造業者も需要に応えることに経営の中心課題があった。したがって、いいものを安く提供することで消費者の関心を集め、ニーズの塊を一つの市場として捉えることで、顧客のロイヤリティを保つことが定番を保持する唯一の対策となっていた。 　このような少品種大量生産が一巡すると、消費者はより使い勝手の良いものを求めるようになり、製造業者もこの要望にこたえるべく技術革新に取り組み始めた。商品の位置づけもそれまでの単品から多様化し、顧客が大衆から分衆へと変貌していった。生産方法で言うと多品種少量生産の時代に変貌していったのである。 　また、販売形態で言うと、ニーズに応えることに重点が置かれていた時代は、商品を配るためには、生産することが目標であったから、販売チャネルなども生産者主導で設定されていたが、商品が社会の隅々にまでいきわたるようになると、今度はいかに効率的に販売するかに経営課題がシフトしてきたといわけである。 　こうして顧客中心の考え方であるマーケティングが主流になり、顧客の側に立って購買に導く「購買代理人：エージェント」としての立場で個客のニーズに応えるまでに進化した。そして、現在は企業と顧客がキャッチボールをしながら、共創のパートナーとして、商品作りをするという段階にまで到達している。 　このような変遷を辿り、製造→販売→顧客という従来の流れは、今や完全に逆転してしまったため、消費の現場に一番近い流通業がチャネル・キャプテンに躍り出たわけである。カテゴリー・マネジメントなる概念もこうした背景から生まれたことは間違いない。つまり、消費現場の情報を熟知していなければ定番革新はあり得ないということなのである。 　メーカーも流通業もサービス業もソリューションビジネスであるという点においては変わりなく、商品作りには顧客から学び価値を共に作るという関係が基本となってきていることから、単に性能がいいとか、使い勝手がいいといった独自機能を備えているというだけでは、ソリュウションのためには不十分である。 http://www.manegement-tk.jp/2009/11/post_1168.html http://www.manegement-tk.jp/2009/11/post_1168.html マーケティング Mon, 23 Nov 2009 10:36:58 +0900