報酬は、報酬システムのところで見たように金銭的報酬と非金銭的報酬に分類される。実際に社員に対して報酬を与えるにあたっては、給与やインセンティブ等の金銭的報酬と、非金銭的報酬をどのような形態で配分するかについて慎重に考慮する必要がある。この報酬配分のことを報酬ミックスというが、この報酬ミックスによって社員の目標達成に対する影響は変わってくるためである。

　この報酬ミックスを最適化いるためには、全社員に対して一律の報酬ミックスでは運用に無理が生じてしまう。役割レベルや職種ごとの期待成果の性質、外部労働市場の状況等の違いに対して、それぞれに適切かつ柔軟に対応できるようにする必要がある。もちろんその前提として、組織としての一貫性が確保されることや人事システム内の他のサブシステムとの連携が取れていることが必要である。

　今回ここで取り上げる報酬要素は、主に金銭的報酬についてである。金銭的報酬には、給与・賞与のほかにストック・オプションや自社株といったインセンティブの提供、福利厚生（フリンジ・ベネフィット）がある。このうち、インセンティブは社員と企業組織との一体感を高めるものと考えることができる。社員個人の働きぶりが株価に反映され、結果的に自分自身へと経済的効果をもたらすことになるからである。

　金銭的報酬の分類には様々な考え方があるが、今回は以下の３つに分類してみる。「基本給」「インセンティブ」「福利厚生（フリンジ・ベネフィット）」という分類である。

 

(1) 基本給

　基本給は、年間を通じて固定的に支払われる給与のことである。基本給を設定する場合には、一般的に「給与グレード（等級）」とグレードに対応した給与範囲が設定されることになる。欧米では、かつての職務給の時代に比べて、近年では給与グレードの数は減少傾向にあるようだ。ただし、グレード数を減らし過ぎてしまうと、給与決定や企業組織が社員に対して呈示するキャリアプランが曖昧になってしまう恐れがあるため、グレード数の設定の際の組織の実情に合ったものにする必要がある。

　それでは、グレード数を決定する上でどのような点を考慮すればよいのだろうか。グレード数を決定するうえで考慮すべき項目には、「企業組織の業務遂行の仕組み（オペレーティング・システム）」「昇進ステップ」「人数分布」などがある。例えば、組織内の人事階層が部長・課長・係長・主任・一般社員で構成されている場合に、これらの階層が同じグレードに所属していた方がよいか、または違ったグレードに位置づけられていた方がよいかを検討しなければならない。

この様に、どのような人事階層が構成され、どのような業務遂行体制を取るかはグレード数の設定に影響を与える。そしてどのような要件を満たした場合に情意のグレードへ昇進させていくかによって、どのようにグレードを設定していくかが決まってくる。一般的にグレード内の昇給は、給与範囲内での位置と評価結果とを組み合わせた「昇級マトリックス」に基づいて行われる。

この昇給マトリックスでは、同じ評価結果であっても、給与範囲が低い方にいる社員の方が昇給額が大きくなり、反対に給与範囲が高い方にいる社員の方が昇給額は小さくなるようになっている。