人事考課とは、従業員の能力や業績を評価するための制度で、職務を通じて評価対象となるメンバーの保有する能力や業務遂行状況、業務に対する態度・姿勢、それらの融合による成果や業績を評価する仕組みをいう。似たような言葉に「人事評価」があるが、これらはほとんど同じ意味として使われている。賃金等の処遇面への繁栄（査定）を中心とした狭義での評価を「人事考課」とし、能力開発や配置、業務改善等その他の目的も含めて、広義でとらえたものが「人事評価」とする考え方もある。

　人事考課は、昇進・昇格や人材配置、昇給、賞与、教育訓練等に関する決定に際して重要な資料となるため、大きな影響力を持つ。そのため、人事考課での評価結果については、公平で信頼性の持てる根拠のあるものである必要がある。また、自己申告制度や自己答申と面接を行うなど、客観性や納得性を高めるために、補完的な仕組みを組み合わせて行うことも重要となる。

　自己申告制度については、目標管理と組み合わせることによって、メンバー自身が自らの担当業務の遂行状況や勤務態度等についての自己評価を行うとともに、自己の適性や保有資格、専門知識、将来的な担当職務についての希望や目標を申告し、上司や人事担当者との間でキャリアデベロップメント等について面接を行うこともできる。これらの諸制度については、いかに人事考課に対する信頼性を高め、適正な人材配置や人材開発に活かせるかという目的の下に実施されている。

　上司や人事担当者からの一方的なものではなく、双方向で行えるようにしたものが自己申告制度である。さらに客観性を高めた評価方法として、自分自身や上司だけでなく同僚や部下までも評価に加わった360度評価制度を導入している企業組織もある。360度評価制度を導入している企業組織の例として、外資系金融の代表企業である「ゴールドマン・サックス」が挙げられる。ゴールドマン・サックスでの360度評価の導入目的は、上司の適正な評価と社員の評価に対する納得性を高めることにある。

　同社での360度評価は年１回、新入社員から経営トップまでの全社員を対象にして実施されている。360度評価の実施結果はレビューにまとめられ、上司にフィードバックされる。フィードバックを受けた上司は、部下のレビューを見て、ビジネス上のスキルはどう評価されているのか、チームワークはどうなのか等を把握しどういう評価を下すべきかを考える。そして、来季に向けて部下をどういうふうに伸ばして行くのかを考えて部下との面談に挑む。

　また、360度評価によるレビューによって、同社が最大の評価を置くチームへの貢献度も一目瞭然となる。仮に、チームでの主導権を握りたいために上司が教えることを教えていなければ、上司自身が痛い目に遭うことになる。360度評価の結果は、上司の横暴な言動を牽制するだけではなく、「社員にとっても自分はフェアに評価されていると思う」という重要な機能も果たしているのである。

また、評価当事者も被評価者も、自己申告制度や面接での指導を通じてコーチングやプレゼンテーションといった関連スキルを向上させることが期待できる。このように、近年の人事考課制度は上司や人事担当者からの一方的な評価を行うのではなく、双方向でのやり取りにしたりなど、多面的な評価をすることによって、評価結果に対する納得性を高める工夫がなされている。