問題とは通常多面的なものであるから、これを解決するためにはシステム思考的アプローチが不可欠であるが、プロセスをデザインする上でもう一つ大事なことは、必要な情報や知識を漏れなく収集し、多角的に検討となければならないことである。この考え方が物事を体系的かつ構造的に捉え、モレやダブリを防止するＭＥＣＥ思考である。
　具体的な手法としては、ビラミット型のツリー図を使い、幹から枝へと項目を並べモレやダブリをチェックするロジック・ツリーを用いる。ロジック・ツリーを作るには、思いつくものをアトランダムに書き出した後、帰納的なやり方で枝から幹に整理していく方法、幹となるものを先に書き出し、その下に枝を付けていく演繹的な手法がある。
　このツリーを描くときの鉄則は、上位のトピックは下位のトピックを要約したものであること、同じ階層のトピックは常に同じ種類のものであること、同じ階層のトピックは重要度や時間の流れ、空間の位置、高低などのグレードが論理的に順序づけられていることなどである。そしてその階層は３つないし４つ以内であることが望ましい。
　例えば、マーケティング戦略を如何に構築すべきか、という問題を解決するためにプロジェクトチームが編成されとしよう。そうすると、マーケティングの構成要素である４Ｐがシステム要素として位置づけられる。この場合、一つのＰをフレームとして考えれば、そこでもまたシステム思考によるアプローチが必要になってくる。
　そこで問題点や知識、情報などをＭＥＣＥ思考で整理することで、モレやダブリのないツリーを描くというチーム内の作業が展開される。こうして、システム思考とＭＥＣＥ思考を組み合わせることで、プロセスが設計されていくことになるわけである。
　こうした手法は、プロジェクトを立ち上げてからの問題に限ったことではなく、少ない人数で最大の効果を期待するプロジェクトチームで、多様な知識や視点を組み合わせるためには、まず、メンバーがＭＥＣＥでなければならない。ファシリテーターの役割は、メンバーを選抜する時点から、ＭＥＣＥ思考で挑まなければならないということになる。

投稿者: 菊田富雄 日時: 13:53 | パーマリンク | トラックバック (0)

　会議やプロジェクトが本来の目的に向かって機能するためには、有能なファシリテーターの手腕が必要であることは理解できるが、メンバーが個性的な人材であればあるほど、目的の捉え方やアウトプットのイメージの違いが生じやすい。そのため、目標達成に向けてのアクション・プランもなかなか定まらないという状況がおこり得る。
　有能であると自負しているメンバーが複数存在していると、その人物自体が実質的なファシリテーターになってしまい、それに他のメンバーの遠慮や同調が加わると、本来の目的があっという間に変質してしまうことだってある。こうした場合、本当は違うと思いつつも、集団のダイナミックスに引きずられてプロセスもデザインされてしまう。
　こうした状態に立ち至ってしまっては、なかなか修復が困難になってしまうが、そのまま突き進むわけにもいかない。こうした場合にファシリテーターが採るべき打開策は、一口に言って、まず基本に帰ることである。つまり、上位にある本来の目的とそれを設定した背景をもう一度詳しく説明し、目的や目標を一致させることに努める。
　目的や目標を一致させ、イメージが共有できるようになれば、アウトプットのイメージも大幅に修正しなければならないことは理屈としては認識しているものの、目的の達成に沿ったものとはややズレがある。これを解消するには、演繹的手法により事実を積み上げるとともに、できるだけビジュアルに論拠を示すしかない。
　それでも、本質をネジ曲げてしまったメンバーは、素直にプロセスの変更に応じるとはかぎらないので、論理的に追い詰めるだけでは本当の意味での軌道修正はできない。ここでは、一種のガス抜きが必要である。つまり、強硬派の自尊心を傷つけないようにソフトに迫り、意見を尊重しつつ最終的には基本的なプロセスに戻して行く。
　こうした混乱が生じる原因は、メンバーの強硬な意見によるところばかりではない。むしろ、リーダーやファシリテーターがあまりにも強引に、予め設定された結論に誘導しようとする姿勢が強いために、メンバーからある種の反発にあうということもある。電力会社の公聴会などは典型的にこのタイプであることが多いように思われる。

投稿者: 菊田富雄 日時: 10:55 | パーマリンク | トラックバック (0)

　問題解決に向けてのアクションは、マネジメントサイクルを回すことと同じであるから、何が問題なのかを探索するために情報収集を行うことになり、収集された情報を蓄積して加工し、分析をすることで問題の本質を捉えていくというサイクルをまず回す。そして、ここで得られた結果をもとに、解決のための新たなサイクルを回し始める。
　大きなサイクルはこうして回り始めたとしても、それぞれのセクションにおいてメンバーがこのサイクルに沿って適切なアウトプットをもたらさなければ、歯車がかみ合わなくなるので、理想通りにことが進むとは限らない。こうした時の羅針盤的役割を持っているのが成果物の質量を示したアウトプットイメージである。
　組織の目標が明確に示されていて、各メンバーがこれを共有していたとしても、いざ自分の立ち位置から眺めると、アウトプットイメージも相当ゆがんだものとなって映ることもあるので、この点の大原則というかガイドラインを予め設定しておくというプロセスが必要で、ファシリテーターは入念に意思統一を図らなければならない。
　会議が踊ってしまうケースは、それぞれが同床異夢の状態にあることが原因の場合が多いのは、アウトプットイメージが共有されていないと、問題の本質も落とし所も勝手に決め付けてしまうため、議論がかみ合わないこと、異質な問題を同時に議論したりして、本筋の議論に基づいた結論が先送りされてしまうことなどによるものと考えられる。
　こうした混乱を避けるために、しばしば登場するのが専門のコンサルタントである。この場合は、問題の本質も整理されているので、解りやすいので一見効率的であるようにも見えるが、最終的にはメンバーの意見により練り上げられたものではないため、臨場感に乏しく、メンバーの誰もが共感できるチームとしての土壌が生まれてこない。
　ファシリテーション導入の意義は、地位や権力により自由な発想が阻害されることのないようにして、それぞれのメンバーが持っている発想力を最大限に引き出し、問題解決に向けてチームを運営することにある。すなわち、権限に基づいた意思決定によらない自立分散型の活動を目指しているので、参画機会は均等であることが原則である。

投稿者: 菊田富雄 日時: 07:25 | パーマリンク | トラックバック (0)